德赢ac米兰贴吧,企业领导应该如何看待培训?

2020-01-11 19:05:57  

德赢ac米兰贴吧,企业领导应该如何看待培训?

德赢ac米兰贴吧,培训作为企业的一种投资行为,强调的是投入与产出。其实培训成本不仅体现在直接投入的资金上,员工在接受培训时所占用的生产时间是最大的间接成本。

山西某地一家汽车销售4s店由一家作坊式的销售门店经过4年的发展已经有了4个分店。2017年底,市场前景看好,决策者准备扩大经营规模,但是苦于目前的干部队伍和员工4年来从未进行过任何培训,如果扩大经营规模必然会遇到很多亟待解决的问题。为此,决定要对干部进行一次培训。而4年来人力资源部门的人走走换换也从来没有进行过培训工作,现在人力资源部门只由一人负责人事人日常工作,考虑到第一次搞培训,公司决策者决定亲自聘请自己认识的一个某名牌大学的老师为中层干部进行培训。没想到培训结束后,不但效果不佳,甚至参加培训的人个个牢骚满腹,对培训课程很不满。

以上由企业一把手亲自决定培训或者直接指示培训部门进行培训的事宜在中小企业中举不胜举。

从中我们不难发现,提升管理水平是企业领导无法回避的现实。面对现实,中小企业领导也感到管理培训是促进企业核心竞争力的提升,完善企业整体的管理水平的必要的手段与途径。但是由于培训不能直观的产生经济效益,加之企业领导对培训效果的期望存在着一定误区,没有用价值核心统领企业培训。所以,企业管理者对待培训随意性比较大,不能从企业战略管理的角度来看待培训,过分强调短期效应,使得培训缺乏长期、系统的战略支持,往往流于形式。

那么如何才能有效的实施培训呢?

(一)企业领导在培训上的误区:

1、 企业领导必须走出培训认识的误区。

在我国成功进入wto以前,企业为了增强实力,也都有职业培训活动,但大多是以新员工的工种基础知识为重点,目的是让他们尽快熟悉所要从事的工种。我国加入wto以后,这种看法仍然未改变,培训活动的内容仍然如故。很明显,这种看法和做法未能使职业培训的实际作用真正体现出来。

广州某电子仪器厂,就曾对新进厂的员工进行了为时一天的培训,第二天,新员工就进入了预定岗位,但大多数人的工作绩效是不理想的。因为,当时的厂部及劳资科的主管既未对新员工进行素质摸底(现在的测评),也未能就具体技能与其他配套技能的联系在培训中展现出来,使培训的效果未能达到预定的要求。

目前,企业的培训活动多了,形式也多种多样。但“培训课程”、“为什么培训”、“培训什么”等问题上,企业领导对其的认识仍存在着误区,特别是私营企业更为突出。企业领导对职业培训的认识,直接关系到培训的价值和实际作用。

2、企业领导必须端正职业培训与经济效益的关系。

在企业经济效益好的时候,容易沾沾自喜,不重视培训的积极作用。在企业经济效益差的时候,不能认识到职业培训的底蕴作用,这种现象带有一定的普遍性。

顺德某空调制造厂,在刚组建时,曾对员工进行过技术培训,主要是对专业基础知识的培训,而技术工人是从其他厂家“请来”的,所以未进行培训。由于初期的产品单一,原市场销售网络配合,曾有过不错的业绩。在上多元化产品时,员工提出需要培训的要求,因为他们对新的工艺不大熟悉。但领导却认为有几个骨干力量就可以了,而且以前的培训效应还存在,现在不想再花这笔费用。结果,由于大多一线的员工对新工艺的不熟悉,生产出来的产品无法达到要求,客户反映强烈,业绩也跌了下来。而此时,领导认为业绩下滑的主要原因是销售工作做得不够,只要求加强销售力度,而未认真考虑员工要求得到培训的愿望,结果,一连几个月也未能挽回经济损失。

从成功的企业看,培训费用的投入比例与其利润持续增长是有相关联系的。摩托罗拉公司、松下公司等企业,每年投入培训的费用都是按亿元计,而其利润也是按亿元上升。这足以说明培训在企业创造利润方面的实际作用。

3、企业领导必须重视企业文化建设,以核心价值观统领培训。

创业首先创文化这是成功企业必由之路。我国大部分中小企业领导对企业文化认识普遍模糊而幼稚。从上到下,很少能够真正认识到企业文化对于经营与管理、改革发展与培训的重要意义;不少管理者片面地把企业文化建设与精神文明建设完全混为一谈,认为企业文化建设就是搞一些轰轰烈烈、热热闹闹的活动,做一些表面文章;不少人想当然地把企业文化等同于员工的娱乐文化,等等。这一切,导致在思想上对培训工作缺少深刻的认识,行动上缺少对培训部门的指导。

中国著名企业家张瑞敏在′99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 至于企业领导者个人在企业中充当的角色,他认为“第一是设计师,在企业发展中如何使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”

(二)企业领导如何明确培训的定位

1、培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要,然而某些企业的领导对培训定位不清,并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈所在,也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决,只是简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和管理知识,无需与企业的长期发展目标联系起来,以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作,无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合,达不到真正激励员工的目的,更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时,在这种观念的引导下,企业往往会忽视对管理层和决策层领导的培训。

2、企业没有对教育培训有切实可行的组织计划和具有可操作性的有力措施。更没有从企业长远发展的战略给企业培训一个准确的定位,企业领导必须清楚:职工培训教育是企业的战略中心。

纵观世界企业发展,均已证明它的战略地位,美国大通曼哈顿银行“拒绝培训=拒绝工作”的理念、我国北大方正“把学习和培训看成待遇”的决策都是这个战略中心的发展与结果。因此,加强职业教育培训,建立企业自己的培训体系与机构,组织一支优化的、精干的员工队伍,并使之从思维模式、智力结构、科技知识、专业能力、管理水平等各方面适应企业的发展要求,这是企业教育培训的根本出发点。

(三)企业领导怎样看到培训的潜在价值。

许多企业经营者对培训投入甚少,一旦企业经济效益不太好时,就以资金不足为由尽量减少培训或者干脆不培训。这主要是有些管理者错误地认为:培训是一种成本,作为成本,当然应该尽量降低。事实上,对企业而言,培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入,是一种间接投资,要通过人的改变来产生效果,取得的效果是潜移默化的、无形的,较之其他投入,这种投入是细雨润无声的,它更能给企业带来丰厚的回报,其效益是巨大的,且具有综合性、长远性。

毛泽东曾经说过:“世间一切事物中,人是第一可宝贵的,只要有了人什么奇迹都可以创造出来。”但它的前提是:必须对这个奇迹的创造者进行投资与改造,使之与企业的价值核心融为一体。据国外有关资料统计表明,对员工培训投资1美元,可以创造50美元的收益,它们的投入产出比为1:50。

(四)企业领导要用科学的态度期待培训效果。

现在大部分企业领导对培训工作效果抱有一种立竿见影的心态,殊不知人的行为转化是一个由内而外、不断调整认知的过程、是对企业文化逐渐认同的过程。培训效果必须在企业评估体系的监控、纠偏和支持下才会使所学内容转化为企业所希冀的为取得经济效益的人的自发行为。因此,企业领导必须认识到培训工作具有长期性、一贯性、内在性、反复性、迟效性。

“改变人们观点的唯一办法是持之以恒。”——杰克·韦尔奇

1、长期性:在企业完善培训体系的前提下,企业通过培训而取得经济效益的提高是一个从意识到行为的过程,这个过程不会一蹴而就。它是企业价值观灌输的过程,它将伴随企业的成长而存在于企业战略发展目标的过程中。

2、一贯性:企业培训从表象看是企业为提高员工的技术技能、规范行为、科学管理等。但是,其更深层的意义在于企业通过对员工的培训使其认识到企业核心理念在各种培训中的体现与贯彻。培训是强化员工认同企业价值观的手段和措施,是不断修正员工自我态度使其按照企业发展的轨迹行为的洗脑工程。企业任何一类的培训都要一贯坚持行为改变原则,激发员工从态度到行为的一贯性。

图一:培训对员工行为态度的影响过程

3、内在性:“外因是变化的条件,内因是变化的根本”,所有的培训项目都是为员工创造自我改变的外在条件,员工的行为方式能否达到企业的要求要看员工内心对培训的接受、消化和刺激程度。企业要想使员工的行为达到培训效果的要求,就要不断加大对行为改变的刺激,影响他的习惯。培训只是对行为改变的引爆点,培训效果来源于企业评估体系的监控、纠偏和支持,从而促进员工对培训课程的内在消化。

4、反复性:企业不能希冀一次或几次培训就能解决人的所有行为方式,许多问题并不是单靠培训就可以解决的,如制度问题、市场问题、外界因素影响的问题等,都会使培训功亏一篑。人对自己的行为有一个不断认知和修正的过程——反复(习惯逆反)。企业培训就要清楚地认识到人的这一特质,允许反复并努力发现反复源,制定新的培训计划。

图二:培训的动态循环

5、迟效性:培训之所以不能让企业领导者看到希望看到的效果,其中有课程内容设置问题、讲师授课水平问题、听课者的理解力问题和企业评估体系的不完善和不到位而不能及时监控、纠偏的问题。即便以上问题都不存在,最主要的因素还是源于企业领导者对人的习惯和人的行为改变的浮躁心态,似乎企业给你们培训了就应该马上有个让企业满意的结果。

但人从接受一个观念到改变一个行为方式要经历复杂的心理活动,改变需要时间,即——它的迟效性。经济学理论阐述了需要决定生存的行为方式,而心理学又告诫我们:动机决定行为。改变迟效的方法就是不断地刺激员工的需求动机。在课程设置上要考虑到激发员工需求动机的成份。培训之后要在企业评估体系的操作过程中体现对员工改变行为的动机不断给与支持,完成从“它应该有效”过渡到“它有效”的心理过程。

本文作者|胡华成频道专栏作家:景玉平教授

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